Zespół in-house czy interim manager? Tabela TCO marketingu dla zarządu

Jeśli masz tylko chwilę:

• O wyborze decydują trzy rzeczy: czy potrzeba jest stała, ile doświadczenia wymaga i ile dni pracy miesięcznie naprawdę zajmuje.
• Etat to więcej niż pensja: w 2026 roku dochodzi 20,48% składek (przy wypadkowej 1,67%), 1,5% do PPK i koszty wejścia.
• W symulacji senior na etacie kosztuje ok. 496 000 zł w roku 1 i ok. 396 000 zł później, interim na 8 dni z wykonawstwem ok. 319 200 zł rocznie.
• Dzień etatowca jest tańszy (ok. 1 630 zł wobec 2 200 zł), więc powyżej ok. 13–14 dni seniorskiej pracy miesięcznie wygrywa etat.

Aktualizacja: 30 września 2026 · Autor: Szymon Sanecznik, SEMownia

Prezes, który planuje ambitny projekt marketingowy, prędzej czy później stawia pytanie: czy budujemy własny zespół, czy bierzemy kogoś z zewnątrz? Rozmowa zwykle zaczyna się od położenia pensji obok faktury. Błąd. To porównanie jest niepełne w obie strony, bo pensja brutto nie obejmuje składek, rekrutacji ani miesięcy wdrożenia, a faktura interim managera (menedżera na określony czas, zwykle na kontrakcie B2B, odpowiedzialnego za wynik obszaru) nie obejmuje pracy wykonawczej, której jedna osoba po prostu nie zrobi.

Sam pracuję jako interim manager, więc mam oczywisty interes w tym, jak ten tekst się skończy, dlatego pokazuję pełną tabelę kosztu całkowitego (TCO) na jawnych założeniach, próg, od którego etat jest tańszy, i sytuacje, w których rekomenduję budowę zespołu zamiast siebie.

Czym jest TCO zespołu marketingowego?

TCO (Total Cost of Ownership, całkowity koszt posiadania) zespołu marketingowego to suma wszystkich kosztów utrzymania kompetencji w firmie w danym okresie: wynagrodzeń, składek pracodawcy, rekrutacji, sprzętu, narzędzi, biura, szkoleń, okresu wdrożenia, czasu kadry zarządzającej i kosztów rotacji. Porównuje się je z pełnym kosztem alternatywy, np. interim managera razem z wykonawstwem.

TCO ma sens tylko wtedy, gdy porównujesz rozwiązania o podobnym efekcie. Zespół trzech osób i jeden ekspert na kilka dni w miesiącu to zupełnie różne pojemności, dlatego w tym artykule obok kosztu rocznego liczę też koszt jednego dnia pracy i próg, od którego etat staje się tańszy.

Make or buy: trzy pytania przed decyzją

To klasyczna decyzja „make or buy”: budować kompetencję we własnej firmie czy kupić ją z zewnątrz? Rozbijam ją na trzy rozłączne pytania. Każde dotyczy innej cechy potrzeby, więc odpowiedzi się nie dublują:

1. Czas trwania potrzeby. Czy kompetencja będzie potrzebna przez kolejne 3 lata, czy przez 6–12 miesięcy? Projekt z końcem (uporządkowanie pomiaru, zmiana dostawcy, wejście na nowy rynek) przemawia za interim. Proces ciągły za etatem.
2. Poziom doświadczenia. Czy zadanie wymaga osoby, która przeprowadziła podobną zmianę kilka razy, czy sprawnego wykonawcy procesu, który już działa? Seniora trudniej i drożej zatrudnić na etat, a w audytach regularnie widzę, że jego pełna pojemność nie była firmie potrzebna.
3. Wolumen pracy. Ile dni pracy miesięcznie zajmuje zadanie? Poniżej kilku dni etat nie ma sensu ekonomicznego. Powyżej kilkunastu dni stałej pracy przestaje się opłacać interim.

Ile naprawdę kosztuje etat w 2026 roku?

Zacznijmy od składek. W 2026 roku po stronie pracodawcy są to: emerytalna 9,76%, rentowa 6,5%, wypadkowa (1,67% dla płatników zgłaszających do 9 ubezpieczonych; większe firmy mają stawkę indywidualną), Fundusz Pracy 2,45% i FGŚP 0,10%. Jeśli pracownik uczestniczy w PPK (Pracowniczych Planach Kapitałowych), pracodawca wpłaca co najmniej 1,5% wynagrodzenia.

Składnik (pracodawca)	Stawka	Kwota przy 22 000 zł brutto miesięcznie
Ubezpieczenie emerytalne	9,76%	2 147,20 zł
Ubezpieczenie rentowe	6,50%	1 430,00 zł
Ubezpieczenie wypadkowe (założenie)	1,67%	367,40 zł
Fundusz Pracy	2,45%	539,00 zł
FGŚP	0,10%	22,00 zł
PPK — wpłata podstawowa pracodawcy	1,50%	330,00 zł
Razem koszt pracodawcy	21,98%	26 835,60 zł

Składki emerytalną i rentową nalicza się do rocznego limitu 30-krotności prognozowanego przeciętnego wynagrodzenia, który w 2026 roku wynosi 282 600 zł (30 × 9 420 zł), więc przy pensji 22 000 zł miesięcznie, czyli 264 000 zł rocznie, limit nie zostanie przekroczony. Zaczyna mieć znaczenie dopiero powyżej ok. 23 550 zł miesięcznie.

Skąd brać widełki płac. Raport płacowy Hays Poland 2026 (opublikowany 13 stycznia 2026 roku, oparty na rekrutacjach Hays z 2025 roku) podaje górne granice wynagrodzeń w marketingu: marketing manager do 30 000 zł brutto, digital marketing specialist do 15 000 zł, digital marketing director 36 500 zł, head of digital marketing do 48 000 zł. W symulacji przyjmuję kwoty poniżej tych górnych granic. Ty podstaw własne.

Tabela TCO: etat, zespół i interim manager

Rozpiszmy trzy warianty dla firmy, która szuka kogoś do performance marketingu. Liczby są symulacją na jawnych założeniach.

Założenia:

• Wariant A, jeden senior na etacie: performance marketing manager, 22 000 zł brutto miesięcznie.
• Wariant B, zespół trzech osób: manager 22 000 zł, specjalista kampanii 12 000 zł, analityk 13 000 zł brutto.
• Wariant C, interim manager: 8 dni w miesiącu po 2 200 zł netto (stawka przyjęta do symulacji), plus wykonawstwo zewnętrzne 6 000 zł miesięcznie.
• Składki i PPK: 21,98% jak w tabeli wyżej.
• Rekrutacja: 20% rocznego wynagrodzenia brutto za każdą osobę (założenie dla rekrutacji przez agencję doradztwa personalnego), tylko w roku 1.
• Sprzęt: 7 000 zł na osobę w roku 1. Narzędzia: 1 500 zł miesięcznie w każdym wariancie. Benefity: 350 zł na osobę miesięcznie. Biuro: 900 zł na osobę miesięcznie. Szkolenia: 3 000 zł na osobę rocznie.
• Wdrożenie: pierwsze 3 miesiące z produktywnością 50%, czyli koszt 1,5 miesiąca pełnego kosztu pracodawcy na osobę, tylko w roku 1.
• Czas zarządu na prowadzenie: 2 h tygodniowo (A), 4 h (B), 1,5 h (C), przez 48 tygodni, po 250 zł za godzinę.
• Rotacja: 15% rocznie na osobę; koszt odejścia to ponowna rekrutacja i ponowne wdrożenie, i jest to założenie ostrożne, bo Gallup szacuje koszt zastąpienia pracownika na od połowy do dwukrotności rocznego wynagrodzenia.

Pozycja (rok 1)	A: senior na etacie	B: zespół 3 osób	C: interim + wykonawstwo
Wynagrodzenia brutto	264 000 zł	564 000 zł	—
Składki ZUS pracodawcy (20,48%)	54 067 zł	115 507 zł	—
PPK pracodawcy (1,5%)	3 960 zł	8 460 zł	—
Rekrutacja	52 800 zł	112 800 zł	—
Sprzęt	7 000 zł	21 000 zł	—
Narzędzia i licencje	18 000 zł	18 000 zł	18 000 zł
Benefity	4 200 zł	12 600 zł	—
Biuro	10 800 zł	32 400 zł	—
Szkolenia	3 000 zł	9 000 zł	—
Okres wdrożenia (50% produktywności przez 3 mies.)	40 253 zł	85 996 zł	—
Czas zarządu	24 000 zł	48 000 zł	18 000 zł
Rotacja (koszt oczekiwany)	13 958 zł	29 819 zł	—
Wynagrodzenie interim managera	—	—	211 200 zł
Wykonawstwo zewnętrzne	—	—	72 000 zł
Razem rok 1	496 038 zł	1 057 582 zł	319 200 zł
Razem rok 2 i kolejne	395 985 zł	837 786 zł	319 200 zł
Razem 3 lata	1 288 008 zł	2 733 154 zł	957 600 zł

W roku 2 znikają rekrutacja, sprzęt i okres wdrożenia, a rotacja zostaje jako koszt oczekiwany; kwoty w wariancie C są netto, a firma będąca czynnym podatnikiem VAT zwykle odlicza VAT z faktury, więc nie jest on kosztem.

Wariant C wygrywa? Na pierwszy rzut oka tak. Problem w tym, że te trzy kolumny kupują różną pojemność: senior na etacie to ok. 217 dni pracy rocznie, zespół B ok. 650 dni, a interim manager 96 dni plus wykonawstwo, więc bez policzenia kosztu jednego dnia porównanie jest po prostu niepełne.

Gdzie przebiega granica opłacalności?

Rok 2026 ma 251 dni roboczych. Po odjęciu 26 dni urlopu i założonych 8 dni nieobecności zostaje ok. 217 dni produktywnych, a rdzeń kosztu seniora na etacie w roku 2 (bez narzędzi i czasu zarządu, które występują w obu wariantach) to 353 985 zł, co daje ok. 1 630 zł za dzień pracy wobec 2 200 zł w wariancie interim.

Ten sam rdzeń kosztu odpowiada ok. 13,4 dnia pracy interim managera w miesiącu (353 985 zł ÷ 12 ÷ 2 200 zł). Stąd prosta reguła dla tej symulacji:

• Stała potrzeba poniżej ok. 8–10 dni seniorskiej pracy miesięcznie: interim jest tańszy i nie wiąże firmy kosztami stałymi.
• Stała potrzeba powyżej ok. 13–14 dni miesięcznie przez więcej niż rok: etat staje się tańszy, a różnica rośnie z każdym kolejnym rokiem, bo koszty wejścia się amortyzują.
• Pomiędzy: decydują czynniki pozafinansowe, czyli pilność, dostępność kandydatów, ryzyko złej rekrutacji i potrzeba budowania wiedzy w firmie.

Próg przesuwa się razem z założeniami. Wyższa pensja, droższa rekrutacja, wyższa rotacja albo niższa stawka dzienna eksperta przesuwają go w stronę interim, natomiast krótszy okres wdrożenia i niższa rotacja pchają go z powrotem w stronę etatu, dlatego zawsze proszę klientów, żeby przeliczyli tabelę na własnych liczbach, zanim cokolwiek podpiszą. Przy doradztwie marketingowym robimy to przeliczenie wspólnie, zanim zaproponuję jakikolwiek model współpracy.

Koszty, których nie widać w tabeli

• Czas do pierwszego efektu. Rekrutacja seniora trwa zwykle kilka miesięcy, a do tego dochodzi okres wypowiedzenia u poprzedniego pracodawcy, przy dłuższym stażu do 3 miesięcy (art. 36 Kodeksu pracy). Interim manager może zacząć w ciągu kilku tygodni.
• Nieobecności. Pracownikowi przysługuje 20 lub 26 dni urlopu (art. 154 Kodeksu pracy), a za pierwsze 33 dni choroby w roku wynagrodzenie płaci pracodawca. W modelu interim płacisz za dni przepracowane, ale ryzyko nieobecności jednej osoby pozostaje i trzeba je zabezpieczyć w umowie.
• Koszt złej rekrutacji. Błędna decyzja kadrowa w marketingu to wynagrodzenie plus stracone miesiące i decyzje podjęte w tym czasie. Interim oznacza krótszy horyzont zobowiązania.
• Wiedza, która zostaje w firmie. Zespół etatowy buduje wiedzę o firmie latami, a interim ją porządkuje i dokumentuje, po czym po zakończeniu kontraktu wychodzi, dlatego dokumentacja i przekazanie są w tym modelu obowiązkowe i powinny mieć swoje miejsce w umowie.
• Zależność od jednej osoby. Dotyczy obu modeli. Samotny specjalista na etacie to takie samo ryzyko jak samotny interim manager.

Kiedy zespół in-house wygrywa?

• Marketing jest rdzeniem modelu biznesowego. Sprzedaż zależy od codziennego zarządzania kampaniami, ofertą i komunikacją, a wiedza o kliencie jest przewagą konkurencyjną, której nie chcesz trzymać u kogoś, kto za rok pracuje już dla innej firmy, nawet jeśli wszystko porządnie udokumentował.
• Stały, duży wolumen pracy. Kilkanaście i więcej dni seniorskiej pracy miesięcznie przez lata. Tu koszt dnia etatowca jest nie do pobicia.
• Procesy już działają. Pomiar jest poprawny, struktury kont przemyślane, a zadaniem jest sprawne prowadzenie i rozwój.
• Integracja z innymi działami. Codzienna współpraca z produktem, sprzedażą i obsługą klienta, której nie zastąpią spotkania dwa razy w tygodniu.
• Dane wrażliwe i regulacje. Ograniczenie liczby podmiotów z dostępem do danych jest wymogiem prawnym lub umownym.

Kiedy interim manager jest lepszym wyborem?

• Projekt ma koniec. Uporządkowanie infrastruktury, migracja pomiaru, wejście na nowy rynek, przejście z ROAS na zysk. Po co komu pełen etat seniora, kiedy projekt się skończy? Przykład takiego projektu opisuję w artykule o audycie infrastruktury marketingowej.
• Luka na stanowisku. Odszedł szef marketingu lub e-commerce, a rekrutacja potrwa miesiące.
• Potrzeba seniora na część czasu. Kilka dni decyzji, nadzoru i kontroli miesięcznie, a wykonanie po stronie agencji lub młodszego zespołu.
• Brak osoby, która oceni kandydatów. Kto w zarządzie zweryfikuje kompetencje specjalisty performance marketingu? Interim może zaprojektować stanowisko i pomóc w rekrutacji.
• Nadzór nad agencją. Potrzebujesz kogoś po swojej stronie, kto oceni pracę dostawcy. Sposób takiej oceny opisuję w tekście jak sprawdzić agencję Google Ads.

Model przejściowy: interim buduje, zespół przejmuje

W wielu firmach najlepsza odpowiedź brzmi „najpierw interim, potem zespół”. Jak to wygląda? Interim manager przez 6–12 miesięcy porządkuje pomiar i konta, ustala procesy i metryki, projektuje stanowiska, uczestniczy w rekrutacji, a na końcu przekazuje obszar zatrudnionym osobom razem z dokumentacją.

Ekonomicznie łączy to zalety obu wariantów. Firma nie płaci za wdrożenie nowego zespołu w chaosie, bo zespół przychodzi do uporządkowanego środowiska, i nie płaci za seniorski etat w latach, w których potrzeba seniorskich decyzji już zmalała. Jest jeden warunek. Przekazanie wiedzy trzeba wpisać w zakres współpracy od początku, z terminem i listą dokumentów; zostawione na ostatni tydzień zwykle się nie udaje. Przy takim przekazaniu przydaje się standard dokumentacji opisany w artykule o wdrożeniu analityki na poziomie enterprise.

Jak podjąć tę decyzję u siebie

1. Opisz zadanie w dniach pracy. Osobno pracę decyzyjną (senior) i wykonawczą, na najbliższe 12 i 36 miesięcy.
2. Zbierz dane płacowe. Z raportów płacowych, ofert agencji rekrutacyjnych i ogłoszeń na podobne stanowiska.
3. Policz TCO dla swoich założeń. W strukturze z tabeli powyżej, z kosztem roku 1 i kolejnych osobno.
4. Policz koszt dnia i próg opłacalności. Ile dni miesięcznie musi trwać potrzeba, żeby etat był tańszy?
5. Oceń czynniki pozafinansowe. Pilność, ryzyko złej rekrutacji, znaczenie wiedzy w firmie, dostęp do danych.
6. Wybierz model i datę przeglądu. Na przykład interim na 9 miesięcy z decyzją o rekrutacji w miesiącu 6.

Skąd te informacje

• Kalkuluj.com: Składki ZUS 2026 — tabela stawek pracownika i pracodawcy
• SerwisKadrowego.pl: Limit 30-krotności podstawy wymiaru składek w 2026 r.
• MojePPK: Kto i ile wpłaca do PPK
• Wirtualnemedia.pl: Raport płacowy Hays 2026 — marketing i e-commerce
• Hays Poland: Raport płacowy 2026 — o raporcie i metodologii
• Pracuj.pl dla firm: Wymiar czasu pracy w 2026 roku
• Gallup: This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion (koszt zastąpienia pracownika)